2006年11月人力资源管理师考前复习资料
培训教程（下册）
第一章 企业人力资源规划
一、组织机构、部门结构、岗位
（一）组织结构的类型、特点、优缺点（总结区分的标准：直线制企业产品单一，人员比较少；直线职能制产品单一，人员比较多；事业部制产品分化、客户分化、地区分化；矩阵制具有双道命令系统；子公司同分公司，母公司对分公司的责任更多一些；外部环境、情况变化越快，组织机构应该越扁平，组织结构层次多可以有效规避决策风险）
1、直线只能制以直线制为基础，加上相应的职能部门。是一种集权和分权相结合的组织结构形式。
特点：
1） 厂长对业务和职能部门均实行垂直领导
2） 职能部门只有建议权，没有直接领导权
与业务部门是指导关系，而非领导关系
3） 适于：规模中等的企业
2、事业部制总原则：“集中决策、分散经营”（ 通过利润指标实施控制）
集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部有较大的自主权，还可根据需要设置相应的职能部门。
优点：
 权力下放、“解放”高层
 各事业部主管自主性强，提高企业经营适应能力
 各事业部实现高度专业化
 各事业部责权明确，物质利益与经营情况挂钩
 具有高度的稳定性和较强的适应性
缺点：
 机构设置重叠，管理人员膨胀
 各事业分部独立性强，考虑问题容易忽视企业整体利益
 管理费用较多
（二）影响和制约组织结构的6个因素：信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模和环境变化。
（三）部门结构的不同模式（以工作和任务为中心：直线制、直线职能制、矩阵制；以成果为中心：事业部制、模拟分权制，区别在于事业部制各部门联系不大，而模拟分权制一些部门的关系比较密切；以关系为中心：跨国公司）
（四）正式组织和非正式组织概念，包含的基本点
正式组织是两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统。包含的基本点：
1、构成正式组织内容的，是人的行为，是个人的行为，不包含个人在内；不是体现个体人格的行为，而是以组织人格为特征的行为；
2、个人所提供的行为或力的相互作用，是正式组织的本质特征。它是包含各种对立、利害关系在内的相互作用的行为体系。
3、正式组织是个人行为在方法、时间、质量各方面都经过有意识的调整而体系化的系统。
4、正式组织是动态的、发展的。
非正式组织，是两个或两个以上个人的无意识地全系化了的多种心理因素的系统。
（五）设计服务和后勤部门需要注意的三个问题
1、服务和后勤部门的设立必须和整个组织的工作效率结合起来，即通过这些部门的设立，使整个组织的工作效率得到提高。
2、尽可能把服务部门设置在靠近被服务的单位所在地，以使这些部门能又快又好地提供所需要的服务。
3、注意服务部门的社会化趋势。凡是可以利用外部力量来满足本企业服务的需要，而且成本比自己建立服务部门更低时，就不需要再专设服务部门。如果已有后勤和服务部门，则可让其在满足企业内部服务需要的同时，向社会开放，为社会服务。
（六）系统反映组织结构的主要资料（3点）：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图
（七）组织结构分析的3个方面:组织结构现状与分析、组织决策分析、组织关系分析
（八）组织决策分析的4个考虑因素:1、决策影响的时间；2、决策对各职能的影响面；3、决策者所具备的能力；4、决策的性质
（九）企业战略与组织结构的关系：战略决定组织结构、结构服从战略、战略前导性和结构滞后性；
组织结构4种调整战略:增大数量战略、扩大地区战略、纵向整合战略、多种经营战略。
（十）企业组织机构外部环境：政治和法律环境、经济环境、科技环境、社会文化环境、自然环境
（十一）改进岗位设计的三个方面:1、扩大工作范围、丰富工作内容，合理安排工作任务。2、工作满负荷。
3、劳动环境的优化。
（工作扩大化一般对应当前的工作，工作丰富化则更注重长期职业发展方面的问题，注重个人感受）
工作扩大化：横向扩大、纵向扩大。
工作丰富化要考虑的五个因素：1、多样化。2、任务的整体性。3、任务的意义。4、自主权。
5、反馈，员工可获得各种有关信息。
（十二）泰勒：倡导科学管理原理，目标是用比较低的成本生产出更多的产品，基本方法是工作简单化。
（十三）亚当•斯密的理论：职能专业化。
二、人力资源规划
（一）人力资源规划的概念，广义狭义的区别
狭义的人力资源资源规划即指进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程，实质上它是企业各类人员需求的补充规划。
广义的人力资源规划是企业所有各类各种人力资源计划的总称。
（二）人力资源规划的内容分类，注意组织人事规划和员工开发规划的区别
企业人力资源规划从内容上分为：战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划和员工开发规划。
（三）人员配备的三条原则：1、按照技术内容分工。2、按照工作量分工。3、按照一个人单独担当工作的可能性分工。
（四）劳动组织形式：1、作业组（最基本）。2、生产小组（最普通）。3、工段、车间和厂部的组织。
（五）工作岗位分析的概念:岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作说明书等人事文件的过程。
（六）岗位分析的目的：
1、制定更能反映劳动特点和差别的工资，奖励制度，有效调动员工的生产积极性。
2、解决企业在员工招收、任用、晋升、考核中存在的难题，促进人事管理的科学化
3、设计科学合理的岗位培训规范，以便提高对员工的针对性、实用性。
4、改进工作设计，改善劳动环境，减轻员工的劳动强度，创造健康、安全、舒适的工作条件。
（七）岗位分析的步骤：1、了解特定岗位的具体内容。2、规定了岗位的各项工作任务后，确定承担本岗位工作的员工所应具备的资格、条件。3、撰写岗位说明书。
三、劳动定员、劳动定额
（一）劳动定员的概念、原则；劳动定额的概念、表现形式（时间定额、产量定额，反比关系）、种类（注意计划定额一般是已经开始生产、设计定额是还未开始生产）
劳动定员是在一定时期内和一定的技术组织条件下，对企业配备各类人员所预先规定的限额，或者说是企业用人的数量与质量的界限。劳动定员的核心是保持先进合理的定员水平。
劳动定员的原则：1、定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据。2、定员必须以精简、高效、节约为目标。3、各类人员的比例关系要协调。4、人做到人尽其才，人事相宜。5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外环境。
劳动定额是指在一定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定量的合格品或完成一定量的工作所预先规定的活劳动消耗量的标准。
劳动定额的表现形式：时间定额和产量定额。反比关系。
劳动定额的种类：现行定额、计划定额、不变定额、设计定额。
（二）定员定额标准的内容、定员标准的形式
定员定额标准的内容：定员定额标准的适用范围和使用说明；各类人员的划分范围；岗位设置及工作量的规定；生产方法与程序；使用设备的名称与规格；各岗位、设备的定员人数及各主要岗位对人员素质的要求等内容和项目。
定员标准的形式：单位用工标准和服务比例标准。
劳动定员定额标准的分类。1、按其使用范围，可分为全国通用标准、行业通用标准和企业标准。2、按其综合程度，分为单项标准和综合标准。
三、人员需求分析、人员供给分析、供需平衡分析
（一）企业内部人力资源供给常用的3种预测方法:人力资源信息库法、管理人员接替图表法、预测企业人员变动的马尔可夫模型。
企业内部人力资源供给量必须考虑内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡等）、内部流动（晋升、降职、平调等）、跳槽（辞职、解聘）。
（二）人力资源信息库分类（技能清单、管理能力清单）、管理人员接替模型
（三）影响企业外部劳动力供给的因素：
1、人口政策及人口现状。
2、劳动力市场发育程度。
3、社会就业意识和择业心理偏好。
（四）企业外部人力资源供给的主要渠道（其中难以预测的是城镇失业人员和流动人员）：
大中专院校应届毕业生、复员转业军人、技职校毕业生、失业人员、其他组织在职人员、流动人员
（五）人力资源需求预测的几种方法（集体预测法也称德尔菲预测技术，操作要点是集体决策、匿名问卷、主观预测）：
集体预测法、回归分析法、劳动定额法、转换比率法、计算机模拟法。
（六）劳动定额法、转换比率法的公式，理解书上的例子，会计算
劳动定额法：N=W/q(1+R)
N=人力资源需求量 W=企业计划期任务总量 q=企业定额标准 R=计划期劳动生产率变动系数
转换比率法：
计划期末需要的员工数量=（目前的业务量+计划期业务的增长量）/目前人均业务量×(1+生产率的增长率)
（七）计算机模拟法是最复杂最精确的方法
（八）处理人力资源供求失衡的方案（主要判断原则就是如何做能节约企业的成本）
四、人力资源管理费用
（一）人力资源管理制度规范的类型
企业基本制度、管理制度、技术规范、业务规范、个人行为规范
与传统的以非正式权威为主的管理相比，制度化管理更具有优越性：
1、个人与权力相分离。2、是理性精神合理化的体现。3、适合现代大型企业组织管理的需要。
（二）工资项目的预算应分析检查的三个方面，决定因素主要是企业高层领导的决策
1、分析当地政府有关部门本年度发布的最低工资标准对工资预算的影响。
2、分析当年同比的物价指数，是否大于或等于最低工资标准增长幅度。
3、分析当地政府有关部门发布的工资指导线，作为编制费用预算参考指标之一。
（三）社会保险费及其它项目预算的具体步骤
1、分析和对照国家有关的规定，对涉及员工权益的项目有无增加或减少，标准有无提高或降低；
2、由于本类项目的提取比例一般是按照本地区上年度员工月平均工资测算的，因此应当掌握本地区有关部门公布的各种有关员工工资水平的数据资料，如上年度员工平均工资水平等。
3、企业中上一年度工资及社会保险等方面的相关统计数据和资料。
（四）企业人力资源管理费用的3大基本项目
1、工资项目：计时工资、基础工资、职务工资、计件工资、奖金、津贴和补贴（包括洗理卫生费、上下班交通补贴）、加班工资等部分组成。
2、涉及到员工权益的社会保险费以及其它相关的资金项目：（1）基本养老保险费和补充养老保险费；（2）医疗保险费；（3）失业保险费；（4）工伤保险费；（5）生育保险费；（7）员工教育经费；（8）员工住房基金；（9）其他费用如工会基金等。
3、其它项目：其他社会费用、非奖励基金的奖金、其他退休费用等。
第二章 招聘与配置
一、工作分析、胜任特征
（一）招聘环境分析：外部环境、内部环境
人力资源管理活动及结果受宏观经济条件、劳动力市场、法律法规等外部环境因素的影响，还受组织的目标、政策、组织文化、管理方式等内在因素的影响。
组织外部环境因素：1、经济条件。2、劳动力市场。3、法律法规。（还有其他外部因素政府管理、社会文化、教育状况）
招聘的内部环境：1、组织的战略规划和发展计划决定组织的发展方向。2、组织的财务预算也会影响人员需求。3、组织文化、管理风格等内部因素也影响人员招聘工作。
（二）人力资源配置状况分析的5个方面，人员使用效果分析图（图2—1）不同区间员工采取的不同策略
招聘工作的目标，就是成功地选拔和录用组织所需的人才，实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。
人员配置分析涉及人与事的关系、人自身的状况等要素，形成五个方面的配置内容：
1、人与事总量配置分析。2、人与事结构配置分析。3、人与事质量配置分析。4、人与工作负荷是否合理状况分析。5、人员使用效果分析。
由于绩效的好坏以及能力的高低，可以将人员使用效果
分为四个区间，区间1的员工，是价值最高的员工，单位要留住他们，重用他们；区间2的员工，应在鼓励他们保持原有的工作热情的基础上，通过培训提高他们的能力，使其向区间1发展；区间3的员工，应找出影响绩效的因素，努力帮助他们在今后的工作中提高绩效；区间4的员工，应该关注他们是否还有可能改善目前的状况，或通过培训或搞好激励，或者调整岗位，以使人与匹配。
（三）企业处于不同时期时招聘需求的状况、产生招聘需求的可能原因
招聘需求产生的几种情况：
1、组织人力资源自然减员。2、组织业务量的变化使得现有的人员无法满足需要。3、现有人力资源配置情况不合理。
（四）工作分析的4个阶段、工作分析的4个目的、工作分析的6种方法、注意适用范围及适用对象，一般来讲面谈法、调查问卷法比较适合工作复杂、职位中高的人员，观察法一般比较适合一线人员及操作人员
工作分析的四个阶段：
1、准备阶段：（1）确定工作分析的目标和侧重点。（2）制定总体实施方案。（3）收集和分析有关的背景资料；（4）确定所欲收集的信息；（5）选择收集信息的方法。
2、实施阶段：（1）与参与工作分析的有关人员进行沟通。（2）制定具体的实施操作计划。（3）实际收集和分析工作信息。
3、结果形成阶段：（1）与有关人员共同审核和确认工作信息。（2）形成职务说明书。（3）形成任职条件说明。
4、应用与反馈阶段：（1）职务说明书的使用培训。（2）使用职务说明书的反馈与调整。
工作分析的四个目的：1、为空缺岗位招聘员工。2、确定绩效考核的标准。3、确定薪酬体系。4、培训与开发。
工作分析的六种方法：观察法、面谈法、调查问卷法、工作日志、工作实践、典型事件法。
工作说明书的编写要求：1、清晰2、具体3、简短
（五）关键胜任能力因素（3点），初级人员更注重人际交往能力，中层人员更注重认知能力
关键胜任能力因素：1、认知能力；2、与工作风格有关的因素；3、人际交往能力。
（六）编写工作说明书应注意的事项
1、以符合逻辑的顺序来组织编写工作职责。
2、使用通俗的语言，尽量避免过强技术性的术语。
3、应该表明各项职责所出现的频率。
二、招聘方法
（一）人员招聘的三个阶段、每个阶段的步骤
从广义上讲，人员招聘包括招聘准备、招聘实施和招聘评估三个阶段；狭义的招聘即指招聘的实施阶段，其间主要包括招募、选择、录用三个步骤。
1、准备阶段：
（1）招聘需求分析。
（2）明确招聘工作特征和要求。
（3）制定招聘计划和招聘策略。
2、实施阶段：
（1）招募阶段。
（2）选择阶段。人员选拔的方法主要有：初步筛选、笔试、面试、情境模拟、心理测验、背景调查等。
（3）录用阶段。
3、评估阶段：
（1）对照招聘计划对实际招聘录用的结果（数量和质量两方面）进行评价总结；
（2）对招聘工作的效率进行评估。
（二）招聘策略（4大策略内容及包括的要点）
1、招聘计划与策略：
招聘策略包括：招聘地点策略、招聘时间策略、招聘渠道和方法的选择、招聘宣传战略的选择等。
招聘计划一般包括：（1）人员需求清单；（2）招聘信息发布的时间和渠道；（3）招聘团人选；（4）招聘者的选择方案；（5）招聘的截止日期；（6）新员工的上岗时间；（7）招聘费用预算；（8）招聘工作时间表；（9）招聘广告样稿。
2、招聘的人员策略：
（1）企业主管应积极参与招聘活动。
（2）招聘人员的标准之一是热情。
（3）招聘人员应当是一个公正的人。
（4）招聘人员的其他要求。
3、招聘地点策略：
（1）选择招聘范围。
（2）就近选择以节省成本。
（3）选择地点应该有所固定。
全国范围：高级管理人才或专家教授
跨地区市场：中级管理人员和专业技术人员
所在地：一般工作人员和技术工人
4、招聘时间策略：
（1）在人才供应高峰时招聘
（2）计划好招聘的时间
三、招聘渠道
（一）猎头公司的工作程序
典型步骤是：分析客户需要，根据需要搜寻人才并进行面试、筛选，最后做出候选人报告供客户选择。
1、分析客户需要
2、搜寻目标候选人
3、对目标候选人进行接触和测评
4、提交候选人的评价报告
5、跟踪与替换
（二）内部招聘与外部招聘的利弊对比（表2-3）
内部招聘 外部招聘
优点 对人员了解全面，选择准确性高，了解本组织，适应更快，鼓舞士气，激励性强，费用较低。 来源广，有利于招到高质量人员；带来新思想、新方法，树立组织形象
缺点 来源少，难以保证招聘质量，容易造成“近亲繁殖”，可能会因操作不公等造成内部矛盾。 筛选难度大，时间长，进入角色慢，了解少，决策风险大，招聘成本大，更影响内部员工的积极性。
（三）不同的招聘方法适用的招聘对象（表2-4）
招聘方法 适用对象 不太适用
发布广告 中下级人员
借助一般中介机构 中下级人员 热门、高级人员
猎头公司 热门、尖端人员 中下级人员
上门招聘 初级专业人员 有经验的人员
熟人介绍 专业人员 非专业人员
对于生产服务类、专业技术类、销售类的岗位，首先是采用外部招聘的方法，其次是从单位内部进行选拔。
（四）不同媒体的特点及适用范围
发布信息媒体的选择：1、根据各种媒体的特点进行选择。2、根据媒体的受众特点进行选择。3、根据媒体的广告定位进行选择。
报纸招聘广告比较适合于在某个特定地区的招聘，适合候选人数量较大的岗位，适合流失率较高的行业或职业。
杂志招聘广告比较适用于寻找的岗位合格候选人相对集中在某个专业领域的情况，适合空缺岗位并非迫切需要补充、且地区分布较广的情况。
广播电视招聘广告比较适用于当组织迅速扩大影响、需要招聘大量人员时，比较适用于引起求职者关注、将组织形象的宣传与人员招聘同时进行的情况。
网上招聘具有信息传播范围广、速度快、成本低、联系快捷方便等优点，且不受时间、地域的限制，因而被广泛采用。
（五）与猎头公司合作的注意事项（成本比较高，解决中高层的人员需求）
1、选择猎头公司应对其资质进行考察
2、约定双方的责任与义务
3、选择猎头公司中最好的顾问为你服务。
（六）人员选择常用的4种方法、不同人员素质要求对应的最佳测试方法
人员选择常用的方法：笔试、面试、情境模拟和心理测试。
笔试是最古老而又最基本的选择方法。
面试是最常见的招聘方式。
情境模拟方法是一种非常有效的招聘方式。
心理测试是一种比较先进的测试方式。具有客观性、确定性和可比较性等优点。
不同人员素质要求对应的最佳测试方法：
经营管理能力： 情境模拟中的文件筐方法等
人际关系能力： 情境模拟中的无领导小组讨论等
智力状况： 笔试方法等
工作动机： 心理测试、情境模拟、面试等
心理素质： 心理测试中的投射测验等
工作经验： 资历审核、面试中的行为描述法等
身体素质： 体检等
四、面试
（一）面试常见的4种错误，偏见影响面试的4种效应
面试常见的四种错误：
1、面试目的不明确。2、不清楚合格者应具备的条件。3、面试缺少整体结构。4、偏见影响面试。
偏见影响面试的四种效应：
第一印象（首因效应）、对比效应、晕轮效应、录用压力。
（二）行为描述（BD）面试的假设前提（基于行为的连贯性发展起来的）
1、一个人过去的行为最能预示其未来的行为。2、说和做是截然不同的两码事。
（三）人员选择时应注意的9个问题
1、简历并不能代表本人
2、工作经历比学历更重要
3、不要忽视求职者的个性特征
4、让应聘者更多地了解组织
5、给应聘者更多的表现机会
6、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者
7、关注特殊人员
8、慎重做决定
9、面试考官要注意自身的形象
五、特殊政策
（一）针对特殊群体的招聘政策（未成年人、妇女、残疾人、少数民族）
1、禁止未成年人就业的法律。
禁止用人单位招用未满16周岁的未成年人。文艺、体育和特种工艺单位招用未满16周岁的未成年人，必须依照国家有关规定，履行审批手续，并保障其接受义务教育的权利。
2、照顾特殊群体就业的政策。
包括妇女、残疾人、少数民族人员、退出现役的军人等。
3、招聘台、港、澳居民及外籍员工的法律规定。
（二）招聘应变的6种建议方案
1、将其他部门的人员调配过来
2、加班
3、转包
4、寻找大学生等兼职人员
5、租赁员工
6、工作的重新设计：工作扩大化、工作丰富化、工作满负荷
（三）招聘需求为正值时，常见的招聘方法：
1、外部招聘，这是最常用的平衡人力短缺的方法，当人力资源总量缺乏时，采用此种方法比较有效。
2、内部招聘，是指组织出现工作空缺时，优先把组织内部员工调整到该职务的方法。
3、内部晋升，是指当较高层次的职务出现空缺时，优先提拔组织内部的员工。
4、技能培训，是指对公司现有员工进行必要的技能培训，使之不仅能适应当前的工作，还能适应更高层次的工作。
（四）当招聘需求为负值时：
1、招聘冻结，即取消原有的招聘计划。
2、提前退休，组织可以适当地放宽退休的年龄和条件限制，促使更多的员工提前退休。
3、增加无薪假期，当组织出现短期人力过剩的情况时，采取增加无薪假期的方法比较适合。
4、裁员，是一种无奈但最有效的方式。
六、离职、离职面谈
（一）当员工提出辞职时，应注意的3个问题
1、快速做出反应。2、保密。3、为员工解决困难把他争取回来。
（二）降低员工流失的物质激励措施
1、支付高工资。2、改善福利措施
（三）不同周期的留人措施
1、引入阶段：使员工尽快适应环境。
2、成长阶段：除了应给工作上的肯定之外，还须适度地安排相关的技能训练课程，借以加深其专业程度。
3、饱和阶段：给予适度的训练、调职或是晋升机会，有助于员工生命周期的良性循环。
4、衰落阶段：适当地以福利等方法来疏导员工面临衰落期的问题。
（四）困难组织的留人措施
1、既要加强激励，又要鼓励竞争。
2、既要关心爱护，又要教育引导。
3、既要充分放手，又要有效制约。
4、既要讲人情，也要有制度保证。
（五）员工离职原因分析：1、个人原因。2、单位内部原因。3、组织外部原因。
（六）离职面谈的内容和技巧：
1、离职面谈的内容：建立融洽关系，面谈的目的，对原来工作的意见，探究离职的原因，新旧工作的比较，改进意见，结论等。
2、离职面谈的技巧：1）离职面谈的准备。2）离职面谈中的咨询技巧。3）离职面谈后的作业。
第三章 培训与开发
一、培训制度、岗位培训制度
（一）起草培训制度的内容要求（5点）
1、制定企业员工培训制度的依据；
2、实施企业员工培训的目的或宗旨；
3、企业员工培训制度实施办法；
4、企业培训制度的核准与施行；
5、企业培训制度的解释与修订。
（二）培训服务制度包括的2个部分（制度条款是说明申请流程的问题，协约条款是说明细节问题），培训服务制度是培训管理制度的首要制度；入职培训制度体现了“先培训后上岗”、“先培训，后任职”的原则；培训激励制度的3个激励方面；培训评估考核要100%进行；培训奖惩制度的内容；培训风险制度根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系。
培训激励制度：1、对员工的激励；2、对部门及其主管的激励；3、对企业本身的激励。
培训奖惩制度的内容：1、制度制定的目的；2、制度的执行组织和程序；3、奖惩对象说明；4、奖惩标准；5、奖惩的执行方式和方法。
（三）修订培训制度的3点要求
1、培训制度的战略性；2、培训制度的长期性；3、培训制度的适用性。
（四）企业培训制度和岗位培训制度的相关知识
企业培训制度主要包括培训的法律和政令、培训的具体制度和政策两个方面。企业培训制度的根本作用在于为培训活动提供一种制度性框架和依据，促使培训沿着法制化、规范化轨道运行。制度的主要目的是调动员工参与培训的积极性，同时也使企业的培训活动系统化、规范化、制度化。
岗位培训制度是企业培训制度最基本和最重要的组成部分。其实质是提高从业人员总体素质。岗位培训制度是由管理制度，教学制度，评估制度，劳动、人事、工资制度，岗位资格证书制度等一系列配套制度组成。
影响企业培训活动的因素包括：
1、国家有关劳动人事法规法令，
2、培训领域理论与培训实践的发展，
3、企业人力资源供给与需求的变化，
4、企业人事计划的变更，
5、企业生产经营方针的变革及技术、设备的更新改造，
6、企业文化的发展，
7、企业内新的培训需求等。
二、员工发展规划
员工发展规划的主要项目、制定步骤、层次和内容等
（一）制定员工发展规划的步骤：
1、进行人员需求分析
2、设计人员培养方案和发展计划
3、行动方案的设计与开发
4、对人才培养与发展活动的实施与管理
5、对人才培养情况进行评估。
（二）明确员工发展规划的主要项目
1、完善教育培训的方式、规章制度和执行措施体系
2、制定明确的员工培养理念和培养目的
3、明确员工培养活动的基础和任务分担
4、完善员工培训与人力资源管理各项职能的配套措施
5、设计有效的员工培养、培训体系与人才开发系统
6、建立运行良好的员工培训与开发机制
7、实施规范化、制度化的员工培训活动
（三）员工发展规划的层次和内容：
1、按员工发展规划的层次，可以分为三个层面：
（1）整体发展计划。（2）培训管理计划。（3）部门培训计划。
2、从规划的时间长短来划分，基本由三个部门组成：
（1）长期发展规划。（2）中期培训规划。（3）短期。
三、培训对象
（一）确定培训需求和培训对象的方法（3类）
1、运用绩效分析方法确定培训需求和培训对象
2、运用任务与能力分析方法确定培训需求和培训对象
3、根据组织发展需要分析确定培训需求和培训对象
（二）运用绩效分析方法确定培训对象的步骤
1、通过绩效考评明确绩效现状；
2、根据工作说明书或任务说明书分析绩效标准或理想绩效；
3、确认理想绩效与实际绩效的差距；
4、分析绩效差距的成因及绩效差距的重要性
5、根据绩效差距原因分析确认培训需求和培训对象
6、针对培训需求和培训对象拟定培训计划。
（三）绩效差距分析模型相关知识（结合“运用绩效分析方法确定培训需求和培训对象”相关知识）
（四）三种受训人员类型
1、通过必备技能缺项测评，确实需要补充单项技能的人；
2、因组织需要，要提拔、转岗、晋升的人，或因新技术、新工艺、新设备、新流程的推广、使用而需要培训的人；
3、因组织需要，或因个人长远发展的需要而需要培养的人。
（五）确定培训对象的基本原则：
1、在最需要的时候选最需要培训的人进行培训。
2、针对具体的岗位或职位及其在组织运营中的重要程度选员。
3、充分体现员工个人发展愿望与组织需要的结合。
四、培训需求分析
（一）培训需求分析的实施程序和步骤
1、做好培训前期的准备工作
2、制定培训需求调查计划
3、实施培训需求调查工作
4、分析与输出培训需求结果
（二）实施培训需求需要关注的问题
1、受训员工的现状
2、受训员工存在的问题
3、受训员工的期望和真实想法
（三）培训需求分析报告的内容
1、需求分析实施的背景，即产生培训需求的原因或培训动意
2、开展需求分析的目的和性质
3、概述需求分析实施的方法和过程
4、阐明分析结果
5、解释、评论分析结果和提供参考意见
6、附录
7、报告提要。
（四）培训需求分析的作用
1、确认差距
2、前瞻性分析
3、保证人力资源开发系统的有效性
4、提供多种解决问题的方法
5、分析培训的价值及成本
6、获取内部与外部的多方支持。
（五）培训需求分析的内容
1、培训需求的层次分析：组织层次分析、工作岗位层次分析、员工个人层次分析
2、培训需求的对象分析：新员工培训需求分析、在职员工培训需求分析
3、培训需求的阶段分析：目前培训需求分析、未来培训需求分析
五、培训方法
（一）培训方法的分类
事实和概念的教育培训 讲义法、项目指导法、演示法、参观
解决问题能力 案例分析法、文件筐法、课题研究法、商务游戏法
创造性 头脑风暴法、形象训练法、等价变换的思考方法
技能 实习或练习、工作传授法、个人指导法、模拟训练
态度、价值观、陶冶人格情操 面谈法、集体讨论法、集体决策法、职务角色扮演法、悟性训练、管理方格理论
基本能力 自我开发的支持、OJT（在职培训）、跟踪培训
1、适宜知识类培训的直接传授培训方式：讲授法、专题讲座法、研讨法
2、以掌握技能为目的的实践性培训法：工作指导法、工作轮换、特别任务法、个别指导法
3、适宜综合性能力提高和开发的参与式培训：自学、案例研究法（案例分析法、事件处理法）、头脑风暴法（研讨会法、讨论培训法、管理加值训练法）、模拟训练法、敏感性训练法（人际关系）、管理者训练
4、适宜行为调整和心理训练的培训方法：角色扮演法、行为模仿法、拓展训练
5、科技时代的培训方式：网上培训、虚拟培训。
要了解各种方法的优缺点及适用范围
（二）优选培训方法的5点建议要求
1、保证培训方法针对具体的工作任务
2、保证方法与培训目的、课程目标相适应
3、保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应
4、培训的方式、方法，要与企业的培训文化相适应
5、取决于培训的资源与可能性（设备、花销、场地、时间等）
六、培训规划、年度培训计划
（一）制定年度培训计划的步骤：（简答）
1、根据培训需求分析的结果汇总培训意见，制定初步计划。
2、管理者对培训需求、培训方式（内培或外培）、培训预算等进行审批。
3、培训部门组织安排企业内部培训过程，确定培训教师和教材，或联系外派培训工作。
4、后勤部门对与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通予以落实。
5、培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位。
（二）员工发展规划的制定应该遵循这样的原则：政策保证、系统完善、广泛适应与务求实效。
（三）培训规划的主要内容：
1、培训项目的确定。2、培训内容的开发。3、实施过程的设计。4、评估手段的选择。5、培训资源的筹备。6、培训成本的预算。
七、培训机构、培训课程、培训教材、培训教师
（一）征询建议书的内容
1、概括说明企业所寻求的服务种类
2、所需参考资料的类型与数量
3、接受培训的人员数量
4、项目资金
5、评价满意度
6、服务水平的标准和流程
7、预期完成项目的时间、
8、公司接收建议的截止日期
（二）遴选培训机构应考虑的问题
1、培训内容；
2、接受课程培训的学员；
3、企业自身特点
（三）设置培训课程的5个基本环节
1、课程定位。2、确定目标。3、注重策略。4、选择模式。5、进行评价。
（四）培训课程设置的6个具体操作过程
1、前期准备工作。2、设定课程目标。3、信息和资料的收集。4、课程模块设计。5、课程演习与试验。6、信息反馈与课程修订。
（五）外部聘请师资的优缺点
优点：
1、选择范围大，可获取到高质量的培训教师资源
2、可带来许多全新的理念
3、对培训对象具有较大的吸引力
4、可提高培训档次，引起企业各方面的重视
5、容易酿造气氛，从而促进培训效果
缺点：
1、企业与其之间缺乏了解，加大了培训风险
2、外部教师对企业以及培训对象缺乏了解，可能使培训适用性降低
3、学校教师可能会由于缺乏实际工作经验，导致培训只是“纸上谈兵”
4、外部聘请教师成本较高
（六）内部开发、培训师资的优缺点
优点：
1、对各方面比较了解，使培训更具有针对性，有利于提高培训的效果
2、与培训对象相互熟识，能保证培训中交流的顺畅
3、培训相对易于控制
4、内部开发教师资源成本低
缺点：
1、内部人员不易于在培训对象中树立威望，可能影响培训对象在培训中的参与态度
2、内部选择范围较小，不易开发出高质量的教师队伍
3、内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新的高度
（七）设置培训课程应体现以下基本原则：
1、符合企业和学习者的需求。2、培训课程设置要符合成人学习者的认知规律。3、体现企业培训功能的基本目标。
（八）培训中使用的印刷材料有：
1、工作任务表。2、岗位指南。3、学员手册。4、培训者指南。5、测验试卷。
“能者为师”是一个基本原则，但是，这里的“能者”并不是指课程内容的专家学者，而主要说的是有能力去驾驭课程，去引导学习者达到课程目标的人。
八、培训效果评估、培训评估报告
（一）培训评估的步骤，必须得到评估结果的4类人员
1、进行需求分析。
2、如果可能，要建立基本的数据库
3、选择评估方法。
4、决定评估策略。
5、最后确定评估项目所要达到的目标。
6、估算开发和实施培训项目的成本/收益。培训预算（成本/利润=培训项目成本/培训项目利润×100%）。
7、设计评估手段和工具。
8、在适当的阶段收集评估数据。
9、对数据进行分析和解释。
10、根据评估分析结果调整培训项目。
11、计算投资回报率。培训结算（投资回报率=项目利润/项目成本×100%）。
12、对培训项目的结果进行沟通。
必须得到培训结果的四类人员：培训开发人员、管理层、学员、学员的直接经理
（二）培训评估层次与方法（表3-1）
层次 评估内容 评估方法 评估时间 评估单位
反应评估 衡量学员对具体培训课程、讲师与培训组织的满意度 问卷调查、面谈观察、综合座谈 课程结束时 培训单位
学习评估 衡量学员对于培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度 提问法、笔试法、口试法、模拟练习与演示、角色扮演、演讲、心得报告与文章发表。 课程进行时、课程结束时 培训单位
行为评估 衡量学员在培训后的行为改变是否因培训所导致 问卷调查、行为观察、访谈法、绩效评估、管理能力评鉴、任务项目法、360度评估 三个月或半年以后 学员的直接主管上级
结果评估 衡量培训给公司的业绩带来的影响。 个人与组织绩效、指标/生产率、缺勤率/离职率、成本效益分析、组织气候等资料分析、客户与市场调查、360度满意度调查 半年、一年后公司绩效评估 学员的单位主管
（三）培训报告的基本结构和内容
评估报告的基本结构和主要内容大致如下：（大题）
1、导言：首先，说明评估实施的背景，即被评估的培训项目的概况。其次，撰写者要介绍评估目的和评估性质。再次，撰写者必须说明此评估方案实施以前是否有过类似的评估。
2、概述评估实施的过程。是评估报告的方法论部分。撰写者要交代清楚评估方案的设计方法，抽样及统计方法、资料收集方法和评估所依据的量度指标。
3、阐明评估结果。结果部分与方法论部分是密切相关的，撰写者必须保证两者之间的因果关系，不能出现牵强现象。
4、解释、评论评估结果和提供参考意见。这部分涉及的范围可以较宽泛。报告撰写者应该指
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